4. Mejoramiento continuo y autorregulación

Ofrecer una educación que aspira a la excelencia, mantenerse a la vanguardia y ser innovadora son elementos que hacen parte de los propósitos institucionales de la Universidad y que, por lo tanto, llevan a implementar procesos de evaluación rigurosos que den cuenta de los aspectos que se deben mejorar para lograr su cumplimiento. Por esa razón, la Universidad cuenta con orientaciones, prácticas y mecanismos de evaluación y regulación de sus procesos misionales que se desarrollan en diferentes momentos, involucran los actores que hacen parte de ellos y generan acciones que conllevan a un mejoramiento institucional.

El primer mecanismo institucional es el PDI, el cual, desde su primera formulación en el 2000, ha sido un lugar de encuentro de la comunidad uniandina (miembros de los órganos de gobierno, estudiantes, profesores, administrativos y egresados) para tener una visión compartida de la Universidad. Por lo tanto, dentro de las etapas de su formulación se encuentra la evaluación de los resultados del PDI anterior con el fin de asegurar un proceso de mejoramiento institucional y tener un punto de referencia para las nuevas apuestas¹Ver informe de resultados PDI 2016-2020: https://pdi2125.uniandes.edu.co/historia-del-pdi. Así mismo, históricamente la Universidad ha definido una serie de indicadores claves de gestión y logros en el marco del PDI que, por medio de una revisión periódica, buscan evaluar el cumplimiento de esos objetivos institucionales.

A partir del PDI cada facultad define su PDF en un proceso también colegiado y que, en algunos casos, puede llegar a una definición por departamento (Plan de Desarrollo de Departamentos, PDD). En el PDI 2021-2025 se definieron indicadores por facultad que dan cuenta del avance de su plan y que tienen un monitoreo anual.²Ver indicadores de los PDF: https://planeacion.uniandes.edu.co/estadisticas/informes-gestion-institucional

Otro mecanismo de evaluación es el Estudio de Percepción Institucional (EPEI), donde se recoge y analiza la percepción de la comunidad uniandina. Se ha realizado desde 2009, inicialmente con el propósito de apoyar los procesos de acreditación institucional y posteriormente como un medio de evaluación de los principales asuntos de la Universidad. Además, anualmente se realiza el Estudio de Satisfacción de Estudiantes (ESAT) tanto para estudiantes de pregrado como de posgrado, de tal forma que se complementa la información recogida en el EPEI.

Otra de las prácticas institucionales dentro de la cultura de autoevaluación de la Universidad ha sido la política de adelantar procesos de acreditación a nivel de programas y a nivel institucional. La Universidad tiene la convicción del aporte que generan estos procesos al mejoramiento institucional al tener una mirada externa tanto de los pares como de los consejeros del CNA. Por este motivo, el 80% de los programas acreditables de la Universidad están acreditados y el 44% ha tenido por lo menos una renovación de su acreditación (Tabla 4.1). Adicionalmente, hay 11 programas que tienen acreditación internacional con agencias de Estados Unidos como ABET, AACSB y NASPAA.

 Tabla 4.1  Programas acreditados

Fuente: Dirección de Planeación y Evaluación – SNIES.
*Radicados en CNA, pero sin resolución.

De otra parte, los programas acreditados con ocho o diez años corresponden al 65% de los programas acreditados de la Universidad, contando con el 52% con ocho años y 13% con diez años. Se resalta que el 24% de los programas acreditables acreditados de pregrado tienen diez años, como se observa en la Tabla 4.2.

Tabla 4.2. Vigencia de la acreditación de programas

A continuación, se enuncian otros mecanismos institucionales que dan cuenta de una cultura de evaluación en la Universidad:

• En el Estatuto profesoral se detallan los componentes de la evaluación trienal de los profesores que tiene como objetivo ser un mecanismo de reconocimiento, estímulo y seguimiento a los profesores en el ordenamiento profesoral con base en docencia directa, producción académica y desarrollo institucional. A partir de estas generalidades, las unidades académicas tipifican sus particularidades en sus reglamentos de profesores. Dentro del componente docente, el Estatuto profesoral establece que, para la evaluación docente de profesores, la Vicerrectoría Académica fija un resultado mínimo para toda la Universidad y, en caso de que el desempeño del profesor sea inferior al mínimo establecido, realizará una evaluación de la práctica docente en la facultad, entendida como un proceso más detallado que considera factores de tipo cualitativo y la reflexión del profesor sobre su práctica docente. Durante 2021 y 2022 se lanzó un plan piloto que pretendía determinar la confiabilidad de los umbrales de la evaluación docente. De esta manera, se estudiarían detalladamente los profesores que quedaban por debajo para identificar si el umbral brindaba información de las prácticas docentes que requerían un proceso de mejoramiento. Desde entonces, semestralmente se actualizan los resultados del umbral para realizar el seguimiento.
• Entre las iniciativas del PDI se contempla la evaluación integral de decanos y directivos para generar confianza y consolidar una cultura de rendición de cuentas. En 2018 el proceso de evaluación de profesores y cursos se estandarizó a nivel institucional y desde 2020-2 se habilitó una plataforma para sistematizar el proceso de confirmación de la información de los cursos a los que se les aplican las encuestas de percepción por parte de los estudiantes.
• El proceso de gestión de desempeño para los administrativos de la Institución tuvo una transformación que se puede apreciar en la Característica 16.

La construcción de la bodega de datos institucional ha permitido que los sistemas de información de la Universidad se integren y permitan la consolidación de reportes en tiempo real, disminuyendo la carga operativa del manejo de la información. El personal de planta de la Universidad ha recibido constantemente capacitaciones en el uso de herramientas para la visualización de datos y se han hecho esfuerzos permanentes para que los reportes centralizados respondan a las necesidades de información de las unidades.

En cuanto a la percepción de la comunidad sobre el grado en el que la Universidad promueve una cultura de la evaluación, planeación y mejoramiento, como se observa en la Tabla 4.3, con excepción de los profesores de planta, la calificación en alto grado o plenamente de las audiencias es superior al 70%. Sin embargo, la calificación sobre la efectividad de esos procesos es inferior al 70%, siendo necesario fortalecer las acciones que se derivan de los procesos de evaluación.

Tabla 4.3. Percepción sobre la cultura de la autoevaluación, la planeación y el mejoramiento

Fuente: EPEI (2023)

El PDI, los PDF y las directrices institucionales que existen para el adecuado desarrollo de la vida académica, de la investigación, innovación y creación, de la gestión institucional y del bienestar se encuentran directamente relacionados con la misión, con el marco normativo colombiano y, sobre todo, con los principios fundadores de la Universidad y que se retoman en los PEI Por esa razón, en el desarrollo de los factores se evidencia la coherencia de las directrices generales con la identidad, misión y tipología de la Universidad.

Uno de los sellos distintivos de la Universidad es la Educación general. Este componente está alineado con la misión al trascender las barreras disciplinares y busca que los estudiantes desarrollen competencias como el pensamiento crítico y la imaginación creativa. La implementación de la reforma a la Educación general en 2018 es resultado de un proceso de evaluación rigurosa en donde se consideró, entre otros factores, la apreciación de estudiantes y profesores en los diferentes comités que se conformaron.³Reglamentación de cursos del Ciclo Básico Uniandino, CBU. 20 de agosto de 2017.

Otro aspecto a considerar es el de los profesores y la intención explícita institucional que se encuentra en la misión de desarrollar en ellos un proyecto de vida académico y profesional. A través del Estatuto profesoral la Universidad ha buscado, con la definición del plan de trabajo del profesor, de la evaluación trienal, de la subcategorización y de la reglamentación del Estatuto por facultad, definir de manera clara el marco de actuación que tiene el profesor en el desarrollo de ese proyecto de vida propio. En el Factor 10 se desarrollará con más detalle este aspecto.

Otro caso es el Reglamento de Estudiantes, el cual constantemente se encuentra en revisión constante y ajuste por los cambios en el contexto de la Universidad o de los mismos estudiantes. Prueba de ello fue el periodo de pandemia por Covid-19 en donde, como Universidad, se aplicaron una serie de medidas que fueron necesarias para dar respuesta al reto en el que se encontraba la Institución y, en general, la comunidad mundial.

Respecto a la percepción de la comunidad uniandina sobre la coherencia de las políticas y planes con la misión institucional se puede ver que, en general, hay resultados favorables debido a que la calificación es superior al 80%, con excepción de los profesores que es del 77%, como se puede observar en la Tabla 4.4.

Tabla 4.4.  Percepción de la comunidad sobre la coherencia de las políticas y planes con la misión

Fuente: EPEI (2023)

Por otra parte, la valoración de la comunidad uniandina es positiva respecto a las políticas relacionadas con la investigación, innovación y creación, con excepción de los profesores de planta con un 62%, como se puede observar en la Tabla 4.5.

Tabla 4.5. Percepción de la comunidad sobre la coherencia de las políticas y planes con la misión

Fuente: EPEI (2023)

La Universidad ha venido formalizando su SIAC, el cual se despliega en interacciones de la comunidad académica y actores externos alrededor de unos criterios de calidad y se soporta en las políticas institucionales, en la definición de una arquitectura institucional (procesos, organización y tecnología) y en una adecuada gestión de la información para lograr un mejoramiento institucional considerando el modelo de operación descentralizado que se tiene. El SIAC busca verificar, mantener y mejorar la calidad de la Institución en diferentes niveles: facultades, programas y cursos, entre otros.

Por otro lado, la Universidad, dentro de su SIAC, ha venido desarrollando un sistema integral de evaluación (Figura 4.1) que permita tener herramientas claras sobre la calidad de la educación que se ofrece. Por esa razón, la evaluación la vemos en diferentes perspectivas:

Figura 4.1. Perspectivas de la evaluación en la Universidad de los Andes

Fuente: DIDACTA y DirPlan

En el ámbito institucional la articulación entre la autoevaluación y la planeación se establece por medio del PDI. Como se ha mencionado, ese es el punto de encuentro para establecer una visión compartida y organizar en el tiempo las principales apuestas de la Universidad. En dicho proceso se tienen definidos una serie de indicadores que permiten realizar un seguimiento integral de la Institución con el propósito de fomentar el mejoramiento continuo y acompañar la toma de decisiones de la Universidad ⁴Actualmente se comparten los reportes mencionados en el sitio web de la Dirección de Planeación y Evaluación (https://planeacion.uniandes.edu.co/estadisticas/informes-gestion-institucional)

• Indicadores del PDI: indicadores claves que miden el cumplimiento y permiten hacer seguimiento de lo establecido en los Sueños y Transversales de dicho informe.
• Indicadores generales de facultades: muestran la información general por facultad de estudiantes, profesores, productos de investigación, resultados de los rankings e indicadores claves de los PDF.
• Contexto competitivo de programas: recoge la información de la oferta y demanda de los programas que se consideran competencia en el país. Este tablero contiene información cruzada de la demanda de programas de otras universidades que se obtiene del SNIES con la información de empleabilidad obtenida del Observatorio Laboral para la Educación (OLE) y los estudios de percepción de los egresados de los programas.
• Admitidos no matriculados de pregrado: contiene el estudio cualitativo de las razones por las cuales los aspirantes admitidos no se matriculan en los programas de pregrado.
• Estudio de satisfacción de estudiantes (ESAT): recoge la percepción de los estudiantes de la Universidad. Su periodicidad es anual y se realiza desde 2011.
• Estudio de dedicación de los profesores en docencia: contiene la dedicación a la docencia de los profesores de planta que están en el ordenamiento. Permite establecer las necesidades de profesores y la manera en la que las facultades organizan y gestionan el tiempo de los profesores en esa dimensión.
• Distribución general de Puestos Estudiante (PE): recoge el histórico de la demanda de estudiantes en los cursos que cada unidad ofrece en pregrado.
• Población matriculada: muestra la información de población para los programas de la Universidad.

Esta información se puede analizar para la Universidad, una facultad/departamento o un programa según corresponda. Adicional, la Universidad cuenta con el EPEI, que recoge la percepción de la comunidad, y realiza otros estudios o análisis que ayudan a soportar las decisiones en los diferentes niveles. Derivado del análisis de la información disponible hay una serie de acciones de mejoramiento que se definen e implementan. Por ejemplo, con el análisis competitivo de los programas junto con la información de los admitidos no matriculados, los programas orientan sus acciones de scouting y hacen los ajustes requeridos en los programas. Así mismo, esto puede llevar a reflexiones sobre el perfil de egreso del programa y el diseño de su currículo.

Finalmente, en cuanto a la evaluación del aprendizaje de los estudiantes, los programas de pregrado, en la reforma de 2015 al 2019, han logrado avances importantes en la definición y articulación de los componentes necesarios para implementar los procesos de evaluación del aprendizaje y que, a su vez, se encuentre en concordancia con el marco normativo vigente. La definición del perfil de egreso, las competencias, los resultados de aprendizaje, la articulación curricular, entre otros aspectos, han permitido que los programas tengan la estructura adecuada para realizar la evaluación., Esto se desarrolla en el Factor 5. Pese a los esfuerzos institucionales en este punto, es claro que se deben consolidar los sistemas de evaluación del aprendizaje en todos los programas de la Universidad y es necesario mejorar en las herramientas existentes y en el cierre del ciclo de mejoramiento, principalmente en la etapa de las acciones que se derivan de los procesos de evaluación.

Parte de la consolidación que requiere el SIAC ha llevado a que, a nivel institucional, se configuren dimensiones de análisis para lograr un mejor desarrollo del sistema en los niveles correspondientes: institución, programa, curso y estudiante, como se observa en la Tabla 4.6.

Tabla 4.6.  Dimensiones del SIAC para la Universidad de los Andes

Fuente: Dirección de Planeación y Evaluación

Por último, como se mostró en la Característica 14, con respecto a la percepción de la comunidad sobre si la Universidad promueve una cultura de la autoevaluación, la planeación y el mejoramiento, adicionalmente a su efectividad, la mayoría de las audiencias tiene resultados favorables superiores al 70% con excepción de los profesores de planta con un 69%, pero, con respecto a la efectividad, solamente los directivos académicos con el 76% tuvieron resultados favorables superiores al 70%. Lo anterior da cuenta de la necesidad de consolidación del SIAC, principalmente en el cierre del ciclo de evaluación y la implementación de las acciones de mejoramiento.

La Universidad garantiza la existencia y alta calidad de los recursos de apoyo tecnológico, físico, bibliográfico, bases de datos y recursos necesarios para el cumplimiento de los PEI. De forma permanente evalúa, actualiza y atiende los requerimientos con el fin de asegurar la accesibilidad y versatilidad; además, cuando lo considere necesario, establece alianzas que le permiten a la comunidad acceder a recursos adicionales.

La Universidad, en los últimos años, ha modificado sus sistemas de evaluación de profesores, administrativos y directivos. Históricamente se tenía una evaluación de desempeño anual que se realizaba desde la Dirección de Gestión Humana y Desarrollo Organizacional (GHDO), sin embargo, ha habido ajustes para el caso de los administrativos y unas evaluaciones independientes tanto para profesores como para directivos.

A partir de la definición de los reglamentos de los profesores en cada facultad en 2020 se pudo implementar la evaluación trienal a los mismos. Esta evaluación es un mecanismo de reconocimiento, estímulo y seguimiento durante la permanencia en las subcategorías consecutivas de la misma categoría o después de la última promoción, en el caso del profesor titular 3. Es obligatoria para todos los profesores que se encuentran en el ordenamiento profesoral y se realiza cada tres años de forma no simultánea. El procedimiento de evaluación tiene en cuenta los avances del profesor en docencia directa, producción académica y desarrollo institucional. Los resultados de las evaluaciones trienales tienen consecuencias en la compensación salarial y en la permanencia del profesor en la Universidad. Los aspectos principales con respecto a la evaluación de profesores se encuentran en el Factor 11.

En el caso de los directivos, en febrero de 2020 el Consejo Académico aprobó que la evaluación de gestión de los decanos y directivos incluyera, además del reporte de logros de la persona, una evaluación 360 en la cual se realiza una entrevista con los grupos de interés que trabajan con o para ese directivo. El objetivo más importante de esta evaluación es poder identificar áreas y oportunidades de mejora de esta persona, las cuales también son de interés para la administración central y su misión. Dicha evaluación permite obtener una visión más completa y objetiva del desempeño, ya que se recopilan múltiples perspectivas y se consideran diversas opiniones sobre las fortalezas y debilidades del directivo evaluado. La metodología se basa en la idea de que varios puntos de vista proporcionan un resultado más preciso y completo del desempeño.

Para la evaluación se utiliza un cuestionario virtual estructurado que indaga por mejores prácticas, liderazgo, construcción de relaciones, capacidad de toma de decisiones, comunicación, capacidad analítica, valores, oportunidades y retos a futuro, fortalezas y oportunidades de mejora. Las preguntas específicas en cada sección del cuestionario dependen de la audiencia que se seleccione, aunque, por lo general, están divididas en cuatro grupos: directivos y decanos, profesores, equipo de trabajo y estudiantes. Entre 2020 y 2023 se han realizado 33 evaluaciones 360 para vicerrectores (a), decanos(a), vicedecanos y directores de área o departamentos.

Tabla 4.7.  Evaluaciones 360 a directivos

Con base en los resultados de los cuestionarios, se prepara un informe de resultados cuantitativos por cada dimensión de la evaluación, un resumen ejecutivo de principales fortalezas y recomendaciones de las áreas de mejora del directivo y una presentación final de resultados. A partir de esta información y, en conjunto con la Dirección de GHDO, se inicia un programa de acompañamiento para el directivo que comprende sesiones individuales de coaching y planes de formación grupales en competencias, entre otras estrategias que le permitan fortalecer competencias y habilidades importantes para su desarrollo profesional y personal. De esta manera, se promueve el bienestar integral y se brindan herramientas para facilitar la consecución de objetivos institucionales.

Finalmente, en el caso de los administrativos, la GHDO, a través del eje de desarrollo humano, y en el marco del Programa de Bienestar Integral, es quien lidera el proceso de gestión de desempeño para administrativos en la Universidad. El objetivo de la gestión de desempeño es promover el logro de los objetivos y las competencias de la Universidad y de cada unidad a través de la retroalimentación y el desarrollo individual y de equipo.

Desde 2017 el modelo de competencias ha evolucionado a un modelo robusto conformado por competencias-componentes-comportamientos, lo cual implicó la capacitación de todo el personal administrativo, el reentrenamiento en el proceso y el fortalecimiento de las habilidades necesarias para el momento de la retroalimentación. En 2019 se evidenció la pertinencia del cambio de herramienta para este proceso y la urgencia de la sistematización para facilitar el cruce de información y análisis de las competencias a desarrollar en cada tipo de población.

A la luz del PDI 2021-2025, entre 2020 y 2021 se implementó el nuevo modelo de competencias e inició el proceso de capacitación a los administrativos, lo que permite el análisis del perfil del cargo con el que se busca la consolidación de las competencias transversales.

La sistematización del proceso de evaluación de desempeño ha permitido focalizar el plan de formación en el cierre de brechas en competencias técnicas y transversales, adaptación al cambio y orientación al servicio. También ha promovido el diseño de iniciativas en conjunto con Educación continua para impulsar el desarrollo de habilidades técnicas y transversales a través de micro y macrocredenciales dirigidos a la comunidad administrativa de la Universidad.

Cabe agregar que la percepción sobre la evaluación de desempeño de directivos es positiva, pasando del 67% al 78% en directivos académicos y del 55% al 71% en directivos administrativos entre 2017 y 2023. En el caso de los profesores, a pesar de que hay un mejoramiento en los resultados, aún se encuentra por debajo del 70%, situación que se complementa con la percepción sobre el seguimiento a sus planes de trabajo, como se observa en la Tabla 4.8. En el Factor 10 se desarrollan las acciones que se han llevado a cabo sobre este punto.

Tabla 4.8. Percepción sobre la evaluación de directivos, profesores y administrativos

Fuente: EPEI (2023)