Balance Plan de Mejoramiento 2015

En 2015, pensando en ofrecer un mejor acompañamiento a los estudiantes del programa Ser Pilo Paga, los auxilios de sostenimiento FOPRE y el crédito de emergencia pasaron de ser administrados por la Decanatura de Estudiantes y se centralizaron en la Oficina de Apoyo Financiero. Como parte de esta transformación se dejaron de entregar los auxilios como bonos y se empezaron a entregar en efectivo, a través de Daviplata, junto con talleres de finanzas personales para que los estudiantes pudieran administrar los recursos con más autonomía y conocimiento. Durante el periodo acreditado estos auxilios crecieron significativamente para poder apoyar al gran número de becados de Ser Pilo Paga y Generación E que llegaron a la Universidad. A los casos más críticos se les otorgó un subsidio de desayuno y vivienda.

En 2018, después de un diagnóstico sobre la experiencia de los estudiantes, se hizo una reestructuración de procesos y diseño de servicios end-to-end y se integraron todos los servicios (matrículas, apoyo financiero, devoluciones, sostenimiento y planes de pago) en la Unidad de Servicios Financieros a estudiantes que funciona en el Centro de Atención Integrada de la Universidad. Este cambio permitió fijar canales de atención presenciales y virtuales con registro de casos en un sistema CRM que permite hacer seguimiento y medir los tiempos de respuesta. Al tener un equipo integrado Balance Plan de mejoramiento 2015 en temas de matrículas y apoyo financiero bajo lineamientos unificados y armonizados, la experiencia ha sido más fluida para el estudiante. También se implementó un sistema de crédito educativo y una fábrica de crédito virtual para que los estudiantes pudieran pedir sus apoyos financieros en línea. El sistema se conecta con centrales de riesgo y hace una evaluación de crédito con un score que agiliza las respuestas de las solicitudes a los estudiantes.

Como se verá en la Característica 35. Estímulos y apoyos para estudiantes, durante el periodo acreditado se fortaleció el apoyo financiero a posgrado, creando nuevos apoyos para esta población y, especialmente, para la de doctorado a través de la creación de ayudas más completas que cubren la matricula, el sostenimiento y la pasantía internacional.

Durante la pandemia se otorgaron apoyos para prevenir la deserción y se crearon incentivos para los estudiantes antiguos. De esta forma, se creó el bono solidario, un descuento a la matrícula para todos los estudiantes; un crédito con tasa subsidiada pagadero a largo plazo para aquellas familias que habían sufrido algún impase económico durante la pandemia y un programa de becas rescate conocidas como Vamos Pa’lante. Estos apoyos estuvieron vigentes en 2020 y 2021. Durante este periodo también se abrieron nuevos canales de atención virtual, de forma que se pudo dar acompañamiento financiero a la población de estudiantes respetando las reglas del confinamiento. En 2022 el proceso de auxilio a la vivienda para los apoyos Pa’lante Caribe y Pa’lante Pacífico pasó de ser por dos semestres a un auxilio mensual durante toda la carrera.

En cuanto a acompañamiento, en 2019 la Universidad creó el Centro de Diversidad como continuación y ampliación de las acciones que se coordinaban desde la oficina encargada del apoyo a becarios en la Decanatura de Estudiantes. Como se verá en la Característica 33. Derechos y deberes de los estudiantes, este centro ofrece consejería y acompañamiento individual a estudiantes financiados por becas del Estado y becas internas de la Universidad, a estudiantes con capacidades funcionales diversas, con identidades de género u orientaciones sexuales no normativas y a quienes son papás y mamás.

Entre 2014 y 2023 la Universidad pasó de tener 629 a 716 profesores de planta en Tiempo Completo Equivalente (TCE). Dentro de las categorías especiales del estatuto se crearon perfiles docentes especiales. En estos perfiles se encuentran las categorías de Docente de planta, Instructor y Profesional distinguido. Estos perfiles tienen una relación contractual de planta y se especializan en labores de docencia. Para 2023 se cuenta con 81 profesores en estas categorías.

Dentro de los perfiles docentes especiales también está la categoría de Profesor especialista, aplicada a determinados niveles y áreas que requieren la experiencia de personas que laboran permanentemente en el ejercicio profesional. Desde 2021 los profesores clínicos asociados a los programas de la Facultad de Medicina se clasifican dentro de esta categoría, anteriormente catalogados como profesores de cátedra. En este grupo de profesores de cátedra también se encuentran los profesores de los cursos de lenguas que se ofrecen para facilitar en los estudiantes de pregrado el cumplimiento del requisito para grado, sin que esto haga parte de los planes de estudios. Descontando la figura de profesor clínico y los de profesores de cátedra en cursos idiomas, para 2023 la Universidad contó con 755 profesores de cátedra. Es importante destacar que el 61,6% de la docencia de pregrado de la Universidad está a cargo de profesores de planta.

La Universidad ha realizado un gran esfuerzo por fortalecer las estrategias de formación pedagógica de sus profesores. Se cuenta con Conecta-TE, el Centro de Ética Aplicada y el Centro de Español, los cuales acompañan a los profesores en su desarrollo profesional centrado en comprensiones sobre la pedagogía y el currículo. En conjunto, estos centros han trabajado en el fortalecimiento de la formación docente de la Universidad, como se presenta en la Característica 18. Componentes pedagógicos y de evaluación. En 2022, la maduración de los centros permitió que se integraran en la Dirección de Innovación y Desarrollo Académico, Curricular y Tecnológico para el aprendizaje (DIDACTA).

Desde 2014 a la fecha, el MEN otorgó a la Universidad el Registro calificado de 61 programas académicos en los niveles de especialización universitaria, especialización médico-quirúrgica, maestría y doctorado. Específicamente, en este periodo la Universidad creó 7 especializaciones, 4 especializaciones médico–quirúrgicas, 48 maestrías y 2 doctorados.

Tabla 1. Programas nuevos (2014-2023)

Simultáneamente, la Universidad ha desarrollado políticas y estrategias para la consolidación de los programas de posgrado. Actualmente, la Universidad cuenta con un Reglamento General de Estudiantes de Maestría (RGEMa) y un Reglamento General de Estudiantes de Doctorado (RGED). En lo que respecta a los doctorados, los desafíos de financiamiento han sido motivo de preocupación constante debido a cambios en las políticas públicas. No obstante, los programas doctorales desempeñan un papel fundamental en el fortalecimiento de la investigación y en la ampliación del impacto de la Universidad, por lo cual se plantearon, en el PDI 2021-2025, distintas iniciativas:

• Desarrollar un plan estratégico de doctorados centrado en aspectos como el currículo, la vida estudiantil, el bienestar, habilidades transversales y financiamiento. En este sentido se puede destacar el aumento en la oferta de programas de doble titulación, el fortalecimiento conjunto de habilidades transversales en relación con la ética en la investigación, la búsqueda de financiamiento, herramientas pedagógicas, propiedad intelectual y estrategias de transferencia de tecnología y emprendimiento tanto en el sector público como privado.
• Buscar nuevas fuentes de financiamiento a través de donaciones, de la cooperación internacional e involucrando a los estudiantes en la búsqueda de recursos. Desde la Coordinación de Doctorados, adscrita a la Vicerrectoría de Investigación y Creación, la Universidad orienta acciones para fortalecer los programas doctorales en aspectos relacionados con financiación, bienestar o componentes de internacionalización como las pasantías de investigación en el exterior, las cotutelas, las cosupervisiones, la formación de competencias interculturales, entre otras.
• En 2023 se construyó el Plan Estratégico de Doctorados que identifica posibles debilidades y propone acciones de mejora, específicamente en aspectos como vida universitaria y posuniversitaria, internacionalización y financiación.
• Desde las diferentes facultades o unidades académicas se han creado escuelas de posgrados o cargos de dirección centrados en posgrados. Estas áreas han sido fundamentales para orientar, articular y favorecer los vínculos con otros programas de la Universidad y con universidades dentro y
  fuera del país.
• Recientemente la Universidad ha trabajado en el diseño y puesta en marcha del Plan de éxito estudiantil de posgrados, el cual aborda las necesidades particulares de estudiantes de posgrado y aspectos relacionados con la entrada y permanencia de estudiantes, así como el seguimiento a egresados para la educación a lo largo de la vida.

En 2015 la Vicerrectoría de Investigación y Creación inició los planes de investigación. El objetivo de estos fue contar con un instrumento para que las unidades establecieran sus objetivos de investigación en un plazo de cinco años y hacerles seguimiento desde la Vicerrectoría. Al inicio de este proceso, la Vicerrectoría construyó un insumo que incluía un estado actual de la unidad en investigación y doctorados a partir de variables como producción de nuevo conocimiento, estado de los programas de doctorado e identificación de instituciones pares y referentes mediante indicadores bibliométricos de artículos (como, por ejemplo, volumen de producción, niveles de citación, entre otros). El resultado de este ejercicio se encuentra en este enlace.

Posteriormente, en los años 2017, 2018 y 2019, la Vicerrectoría realizó reuniones de seguimiento y evaluación de dicho plan. En estas, las unidades presentaban sus avances y la Vicerrectoría presentaba la evolución de los indicadores a la luz de los compromisos del plan. Como resultado de este proceso, dado el alto nivel de cumplimiento de los objetivos planteados por las unidades, fue necesario que las unidades actualizaran el plan bajo un ejercicio similar al realizado en 2015 y 2016. El resultado de este segundo ejercicio se puede ver en este enlace.

En años recientes, la Vicerrectoría de Investigación y Creación ha diseñado y fortalecido estrategias, acciones y mecanismos para promover la excelencia académica en las diferentes áreas del conocimiento y espacios destinados a la investigación, creación e innovación. Una de las iniciativas estratégicas propuestas en la Declaración de Impacto de la Universidad apela a mantener la excelencia en la Universidad y el compromiso con el fomento y consolidación de la investigación de alta calidad con una mayor conciencia del efecto de estas acciones sobre el entorno. En el Factor 6 Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación al entorno del informe de autoevaluación se presentan algunas de las acciones que fomentan la excelencia académica y que permiten a la Universidad estar entre las universidades con mejores resultados en producción investigativa del país.

Entre 2015 y 2019 la Universidad realizó un proceso de flexibilización curricular que, entre otros aspectos, promovió la reflexión sobre temas académicos y pedagógicos. Particularmente, permitió un ejercicio de evaluación de currículo y de plan de estudios de cada unidad académica. Esto representó un espacio para que cada programa académico en pregrado, de acuerdo con sus características disciplinares, planteara competencias relacionadas con la formación en investigación transversales a su currículo. En este contexto surgen, por ejemplo, los cursos tipo proyecto, escenarios de aprendizaje basado en proyectos-problemas donde los estudiantes desarrollan de manera autónoma competencias relacionadas con el planteamiento, desarrollo y evaluación de proyectos de investigación y creación.

Dentro de este mismo proceso de flexibilización de los currículos se ha contemplado, en la malla curricular, espacios de aprendizaje (cursos, talleres, seminarios) de acuerdo con la elección e interés de cada estudiante. Como se desarrolla en el Factor 6, algunas formas de promover la formación en investigación, creación e innovación son el reconocimiento de créditos por la vinculación y trabajo del estudiante en semilleros de investigación, cursos tipo Pi o créditos por investigación y creación.

Finalmente, durante el último periodo acreditado la Universidad ha aumentado la participación de estudiantes en monitorias de investigación, así como su financiación.

Tabla 2. Histórico monitorias de Investigación en millones de pesos (2014–2023)

Como se verá en el Factor 10 Comunidad de profesores, entre 2015 y 2017 el Centro de Evaluación de la Facultad de Educación tuvo a cargo el diseño y la validación de un conjunto de herramientas para apoyar los procesos de evaluación de la docencia al interior de la Universidad. Esto involucró a las directivas y a un gran número de profesores de las distintas facultades. En particular se desarrollaron instrumentos y protocolos para:

• Revisión de planes de curso y de clase.
• Acompañamiento por pares.
• Observación de clase.
• Grupos focales de estudiantes para obtener retroalimentación sobre el desarrollo de cursos.
• Encuesta de percepción de cursos y profesores.

Las herramientas de revisión, acompañamiento, observación y de grupos focales se pusieron a disposición de las facultades.

Por su parte, el nuevo diseño de la encuesta de percepción de cursos aplicada a los estudiantes se implementó en 2017-2 y, desde entonces, se ha constituido como un instrumento fundamental para los procesos de evaluación en toda la Universidad. Esta encuesta pretende evaluar, a partir de las percepciones de los estudiantes, los aspectos más relevantes de la calidad de cada curso. Tiene definidos dos objetivos principales:

• Recabar información sobre las percepciones sobre los profesores y los cursos de la Universidad para apoyar los procesos de reflexión y mejoramiento de las prácticas de enseñanza y de la calidad educativa por parte de profesores y directivos.
• Proveer información para la conformación de horarios por parte de los estudiantes.

Hay reportes disponibles para los profesores en donde pueden consultar las frecuencias de las respuestas de los estudiantes a cada una de las preguntas, los puntajes calculados y cómo se comparan con los de otras secciones del mismo curso y otros cursos del mismo tipo o de la misma facultad. También se presentan los comentarios que hacen los estudiantes en respuesta a las preguntas abiertas y gráficos en los que pueden analizar la evolución histórica de sus evaluaciones y su nivel en cada uno de los aspectos con respecto a otros profesores de la misma facultad o de la Universidad.

Profesores, estudiantes y egresados participan activamente en los procesos de aseguramiento de la calidad a través de estudios desarrollados dentro del Sistema de Monitoreo de la Percepción. En 2017 se amplió el alcance del Sistema articulándolo con necesidades de información asociadas a la planeación estratégica de la Universidad. Adicionalmente, desde el punto de vista tecnológico se han realizado mejoras para facilitar la aplicación de los estudios. Por ejemplo, tener un sitio único de acceso (landing page) y mejorar la herramienta tecnológica en la que se gestionan las encuestas.

Para favorecer la participación de la comunidad en la evaluación de los programas en los procesos de acreditación, el Sistema cuenta con encuestas parametrizables que se ajustan a las características propias de cada programa. De otra parte, a nivel de programas existen una serie de comités ad hoc que cumplen con el propósito de evaluación y permiten el involucramiento de estudiantes y egresados de acuerdo con las definiciones de cada programa. En cuanto a los programas, existe la figura de comité asesor, el cual se encarga de la alineación y aprobación de los sílabos de los cursos, la alineación curricular, la acreditación de programas, el registro calificado, la admisión a los programas y el otorgamiento de becas, entre otros.

Un hito que impactó positivamente el bienestar de profesores tuvo lugar en 2020 cuando se tomó la decisión de realizar el cambio de tipo de contrato término fijo un año a término indefinido, manteniendo la antigüedad del profesor. Esta decisión fue un símbolo de confianza en medio de la confusa e inquietante situación en momentos de pandemia por Covid-19.

Adicional a esto, otro impacto positivo en el bienestar ha sido contar con un sistema de compensación acorde con el liderazgo de la Universidad cuyo objetivo es promover una compensación equitativa y competitiva que permita atraer y comprometer el talento humano que se necesita. Desde la Vicerrectoría Académica se ha avanzado en:

• Actualizar cada dos años un diagnóstico salarial que permite identificar, para los cargos claves de la Universidad, equidad interna³Proporción de profesores que están el 85% y el 120% de la mediana salarial de la subcategoría a la que pertenecen. (que pasó del 66% en 2011 al 100% en 2023) y competitividad externa, prácticas de pago en cada unidad académica y administrativa y comparación con universidades nacionales e internacionales.
• Definición/redefinición de política, directrices y lineamientos; estructura salarial tanto para administrativos como para profesores de planta y planes de nivelación cuando fue necesario.
• Visibilizar la compensación total y sus componentes, tanto para empleados activos como para candidatos a profesores de planta y cargos administrativos.
• Desde el 2014 se han adelantado estudios salariales comparativos con 14 universidades de Colombia y 3 de Latinoamérica (Tecnológico de Monterrey, Universidad Católica del Perú y Universidad Católica de Chile). A finales del 2018, en términos de competitividad la mediana salarial de la Universidad para las categorías de profesor asistente, asociado y titular frente a la mediana del grupo del estudio en Colombia fue de 102%, 108% y 117% respectivamente, frente al 94%, 103% y 106% del 2015. Además, como se mencionó, se realizó la subcategorización de profesores de planta.

Encuesta de Bienestar

Realizada entre octubre y noviembre de 2020 con el objetivo de conocer el nivel de bienestar de los empleados de la Universidad y explorar las razones organizacionales y personales relacionadas con ese estado. La encuesta fue confidencial y contó con el aval del Comité de Ética de la Universidad. Con base en los resultados de la encuesta se diseñaron estrategias que permitieron promover y aumentar los niveles de bienestar en la comunidad uniandina.


Algunos de los resultados mostraron una salud mental positiva, satisfacción con la vida y con el trabajo, lo que refleja una comunidad, en promedio, saludable. Se identificó la necesidad de diseñar estrategias para promover el bienestar de la comunidad por medios que no sean intervención presencial para lograr abarcar a un mayor número de personas. Los factores de riesgo con puntajes más altos fueron alta carga de trabajo (M=3.27) y alta intromisión del trabajo en la vida personal (M=2.94). Sin embargo, hay que recordar que la medición fue realizada en el 2020, por lo que puede haber variado al volver a la presencialidad.

Medición de ambiente de trabajo

El ambiente de trabajo es una de las manifestaciones de la cultura organizacional. Por primera vez en 2013 se inició una medición del ambiente de trabajo de la Universidad. Al cierre del 2015 se llevaron a cabo 98 sesiones de grupos focales con la participación del 65% de la población objetivo. Posteriormente, a finales del 2016 y en 2017 se implementó la segunda medición realizada a la comunidad de administrativos y profesores. En ella, la participación de administrativos fue del 71% (del total de 1.053 administrativos) y la participación de profesores fue del 67% (del total de 378 profesores de planta). Las variables evaluadas fueron: 1) Sentido de pertenencia, 2) Liderazgo, 3) Prácticas asociadas por la gente, y 4) Comunicación.


Cabe resaltar que las mediciones de ambiente de trabajo se aplican en forma escalonada cada dos años junto con la medición de Riesgo Psicosocial, dado que sus resultados se complementan y se analizan en conjunto con el fin de crear acciones de intervención encaminadas a la promoción y prevención y no solo de reacción.


Las tres anteriores mediciones: Riesgo Psicosocial, Encuesta de Bienestar y Ambiente de trabajo, fueron insumos importantes para estructurar el Programa de Bienestar Integral en la Universidad bajo una estrategia alineada a lo establecido en el sueño 2 del PDI 2021–2025 Una universidad que impulse el bienestar de todos sus integrantes, el pluralismo, la equidad de género y la diversidad. De acuerdo con los hallazgos en cada herramienta de medición, se abordaron los temas de mayor prioridad en la comunidad de profesores y administrativos como el aumento de niveles de estrés, la influencia del trabajo en el entorno extralaboral, la salud mental y el manejo de emociones, el liderazgo y la comunicación.

Como lo indica el PDI 2021-2025: “El Estatuto de 2015 concibe un profesor más integral en sus tres áreas de responsabilidad: docencia, investigación y desarrollo institucional”. En el nuevo Estatuto profesoral se presentan con mayor claridad los criterios para cualquier proceso de promoción en el ordenamiento profesoral. En particular, se establece que es necesaria una evaluación docente satisfactoria en la cual se puede tener en cuenta la consejería a estudiantes, que los criterios asociados a la producción académica deben desarrollarse de manera clara en los reglamentos de cada facultad y que se deben tener en cuenta los aportes del profesor al desarrollo institucional.

Los criterios específicos de avance en las subcategorías del ordenamiento y el proceso de evaluación trienal se describen en los Reglamentos de profesores de cada facultad, donde se contemplan las particularidades de las diferentes disciplinas. Como se verá en el Factor 11 Comunidad de estudiantes, la percepción de los profesores de planta sobre el proceso de promoción dentro del ordenamiento profesoral ha mejorado y, aunque solo se ha hecho un proceso de evaluación trienal en las facultades, la mayoría de los profesores lo considera positivo para el desarrollo de su carrera académica.

En el campus se han implementado diversas acciones con el objetivo de garantizar la accesibilidad a las personas con movilidad reducida como la instalación de sistemas de locomoción asistida, la creación de un manual de estándares para el diseño de espacios accesibles y la promoción de circuitos y rutas de accesibilidad. Gracias a estas acciones se ha logrado que el 87% del campus sea accesible.

Figura BP1. Plano de rutas accesibles del Campus 2019

Fuente: Gerencia del Campus

Para construir un campus accesible se han realizado las siguientes acciones, adecuaciones, ajustes y definición de lineamientos:

• Incorporación de lineamientos NTC a las herramientas para el desarrollo de espacios físicos de la Universidad : desde 2014 la Jefatura de Planeación del Campus desarrolló, como herramienta de planificación y referencia para los proyectos, el Manual de Estándares de Espacio Físico, herramienta que opera como documento director y de referencia para los proyectos de espacio físico del campus. En 2017 se construyó el documento “Requisitos especiales de accesibilidad – estándares arquitectónicos” que contempla y asimila las condiciones y normas aplicables para mejorar las condiciones de espacio físico para las personas con movilidad reducida.

Figura 2. Desarrollo de un campus accesible. Plan de accesibilidad – barandas y pasamanos (estándares arquitectónicos y rutas)

Fuente: Gerencia del Campus

Plan de accesibilidad – barandas y pasamanos (estándares arquitectónicos y rutas): entre 2018- 2 y 2019-1 se realizaron las obras del Plan de accesibilidad en donde se ejecutaron una serie de intervenciones complementarias con el asesoramiento y acompañamiento de Seguridad y Salud en el Trabajo, para mejorar las condiciones de accesibilidad del campus mejorando rampas, pasamanos, señaléticas y construcción de pasos a nivel.

Figura 3. Desarrollo de un campus accesible. Circuito de conexión en el campus central

Fuente: Gerencia del Campus

• Movilidad asistida por el campus : de acuerdo con las complejidades que presenta el campus de la Universidad y su desarrollo, con el fin de asegurar herramientas de accesibilidad en las edificaciones, se ha adecuado e instalado sistemas de locomoción asistida. En 2018, entre la Gerencia del Campus y la Decanatura de Estudiantes se adquirieron dos sillas de ruedas asistidas con motor para mejorar las condiciones de desplazamiento por el campus. El acceso a estas herramientas es para uso de las personas que lo requieran, particularmente en puntos donde el esfuerzo sería mayor o donde no sería posible acceder con una silla convencional.

Figura 4. Desarrollo de un campus accesible, movilidad asistida por el campus

Fuente: Gerencia del Campus

Todas las nuevas edificaciones que hacen parte del Plan de Desarrollo de Infraestructura Física y Tecnológica (PDIFT) acogen los lineamientos de normatividad para las personas con movilidad reducida, ratificando el compromiso de seguir trabajando en la creación de un entorno totalmente inclusivo en donde todos puedan disfrutar y acceder a la totalidad de los espacios físicos que ofrece el campus.

• Programa de refuerzo estructural: la Gerencia del Campus ha sido la encargada de ejecutar el Programa de Reforzamiento Estructural basado en el “Diagnóstico general de la vulnerabilidad sísmica de las edificaciones del campus de la Universidad de los Andes”. Entre las diferentes obras que se han desarrollado ha habido acciones de mitigaciones estructurales y obras completas de intervención de reforzamiento estructural. A la fecha, el 83% del campus cumple con los requerimientos estructurales requeridos por la Norma Sismorresistente NSR10, lo que corresponde a edificios que no eran vulnerables, edificios mitigados y edificios reforzados.

A través del Plan de Infraestructura Física se continuarán desarrollando las acciones de corto, mediano y largo plazo para que la planta física se adecúe a las condiciones de la política nacional de discapacidad y a los requerimientos de las normas antisísmicas vigentes, asegurando el compromiso de la Universidad con la creación de un entorno totalmente inclusivo y seguro para toda la comunidad.

En 2019 se generó una actualización del Reglamento de Propiedad Intelectual obedeciendo a la necesidad de resolver de manera práctica las problemáticas más comunes en los procesos de protección y licenciamiento de la propiedad intelectual. De esa forma, la nueva versión del reglamento se enfocó en reglar los temas relacionados con la titularidad de los derechos patrimoniales de la Universidad, la distribución de regalías por transferencia y los mecanismos de resolución de conflictos de propiedad intelectual.

El reglamento tuvo un cambio de redacción y adoptó un lenguaje jurídico lo suficientemente claro para el público objetivo: profesores y estudiantes. También se construyó un documento denominado Guía de Propiedad Intelectual, que aborda los mismos temas del reglamento pero a través de ejemplos que permitan ayudar a la comunidad uniandina a entender y resolver dudas o inquietudes que tengan sobre
propiedad intelectual que están actualmente reglamentadas.

La actualización del reglamento y la construcción de la guía involucró el entendimiento comparativo (benchmark) y priorización de las problemáticas de propiedad intelectual de la Universidad con frente a otros reglamentos de propiedad intelectual nacionales e internacionales (Latinoamérica, Estados Unidos y Reino Unido) y la construcción de los documentos desde las oficinas de transferencia y dirección jurídica. Todo esto con el involucramiento de profesores clave y expertos en temas relacionados con propiedad intelectual o que habían experimentado problemáticas alrededor de la propiedad intelectual.

El reglamento y la guía son documentos en constante evolución y, por tanto, están sujetos a actualización de acuerdo con la evidencia de nuevas problemáticas de propiedad intelectual que sean susceptibles de ser resueltas a través de reglas o de la retroalimentación que brinde el comité de propiedad intelectual.

Durante el último periodo acreditado la Universidad ha realizado un esfuerzo importante por mantener y promover una mayor interacción institucional con la comunidad académica nacional. Como se desarrolla en el Factor 8 Visibilidad nacional e internacional, una de las acciones importantes en este sentido ha sido su vinculación a redes nacionales e internacionales. Particularmente, se destaca la participación en redes nacionales que, entre otras, representan un escenario fundamental para la interacción y cooperación con pares e instituciones de educación superior a nivel nacional. Ejemplo de ello es el reingreso de la Universidad a la Asociación Colombiana de Universidades (ASCUN) en 2019 y su participación en la red Colombia Challenge Your Knowledge (CCYK).

Por otra parte, la Universidad también ha impulsado el relacionamiento con el sector externo a través de proyectos y servicios ofrecidos desde el área de EDCO. Específicamente, la Universidad cuenta con programas que pretenden responder a las necesidades de capacitación, actualización y desarrollo de las organizaciones compilados en el portafolio de programas corporativos.

Como se observa en la Figura 5, los ingresos por los servicios ofrecidos desde EDCO han venido incrementando desde su creación. Sobresale el crecimiento de los últimos dos años al pasar de un ingreso por 9.871 millones en 2019 a 16.407 millones en 2021 y luego 24.933 millones en 2022. En parte, este ingreso se enmarca en el contexto de una transición acelerada a modalidades virtuales caracterizada por el aumento en la demanda de programas y cursos en línea y de educación a distancia. En este escenario, la Universidad ha logrado expandir su alcance y atraer a un público más amplio mediante programas a la medida, flexibles y de alta calidad.

Figura 5. Evolución de Ingresos por Educación continua. Ingresos en millones de pesos (2013–2023)

Nota: *Ingreso proyectado al cierre del año

En el PDI 2021-2025 la Universidad hizo explícita su intención de encontrar un adecuado equilibrio que permitiera integrar la virtualidad con la presencialidad en su oferta académica de pregrado y de la creación e implementación de una oferta flexible y modular de programas virtuales e híbridos de posgrado. Como se verá en el Factor 5 Estructura y procesos académicos, en 2019 la Universidad estableció los Lineamientos para la creación de nuevos programas formales y para la presentación de cursos certificables con micro y macro credenciales. En este documento se dan orientaciones que incluyen particularidades sobre estructuración de propuestas de programas virtuales o híbridos.

Adicionalmente, el trabajo de Conecta-TE ha impulsado la innovación, el uso de TIC en los ambientes de aprendizaje y la reflexión sobre la práctica docente, potenciando la construcción del conocimiento desde las metodologías activas. Hasta agosto de 2023 se había apoyado el diseño de 303 cursos de posgrado en programas en modalidades híbrida y virtual y, a noviembre de 2023, la Universidad contaba con 17 programas académicos virtuales y 9 híbridos. En el PDI 2021-2025 la Universidad hizo explícita su intención de encontrar un adecuado equilibrio que permitiera integrar la virtualidad con la presencialidad en su oferta académica de pregrado y de la creación e implementación de una oferta flexible y modular de programas virtuales e híbridos de posgrado.